Den såkalte kjørestyrken refererer til den operative evnen til å gjennomføre den strategiske planen og målet. Det er kjernen i bedriftens konkurranseevne og nøkkelen til å omdanne selskapets strategi og planer til fordeler og prestasjoner, fordi selv den beste strategien og strategien bare kan lykkes. Bare etter implementeringen kan verdien vises. "
Folk-orienterte, som er å understreke behovene og aspirasjonene til folk til å studere selskapet trenger, for å gjøre dette, er den beste måten å empati. Som produsent av hule nittefabrikanter, bør vi vurdere at våre leverandører av råvarer er "folk", kunder som kjøper våre produkter er "folk" og hovedorganene i alle samfunnssektorer som støtter og hjelper utviklingen av bedrifter er "folk. "Derfor må vi fullt ut vurdere viktigheten av mennesker i alt vi gjør. Vi må vurdere empati. Hvis jeg er kunde, hva slags produkter håper jeg å kjøpe? Hvis jeg er leverandør, hva vil jeg ha mine kunder å gjøre? Hvis jeg er en ansatt, hva slags selskap vil jeg jobbe for?
I virkeligheten kan man se at gode bedrifter ofte har sterk executive power. Selv om noen ansatte som har vært ansatt i selskaper med dårlig gjennomføring, trenger de bare å bli med i ledende selskaper, og snart skal de bli opplært til å bli velutdannede og dyktige medarbeiderne.
Den såkalte kjørestyrken refererer til den operative evnen til å gjennomføre den strategiske planen og målet. Det er kjernen i bedriftens konkurranseevne og nøkkelen til å omdanne selskapets strategi og planer til fordeler og resultater, fordi selv de beste strategiene og strategiene kan vise verdien først etter vellykket implementering.
I enkelte private hule nitfirmaer er ordet "utførelsesmakt" blitt en mantra av alle, men det har vært sakte å føle at bedriftsstyrken er forskjellig fra før. Det er vanskelig å forestille seg at sjefen til et selskap ønsker å forandre tankemodus og metoder som ansatte har dannet i et bestemt miljø over en årrekke eller enda mer enn et dusin år på kort tid. Dette fører ofte til misnøye og motstand, samt negativ fravær.
Hvis oppførselen er å endre oppførselen til ansatte, er det relativt enkelt å oppnå resultater. Det er mulig å kontrollere og endre adferdens oppførsel ved å implementere et sett av standardiserte og standardiserte prosesser og klare standarder og systemer. Eksekutorene vedtar en klar normativ vane. Selv om det i begynnelsen kan føles begrenset av prosesser og forskrifter, er det ikke egnet, men det kan bli overvunnet veldig raskt. Over tid vil vaner få ansatte til å føle at det er naturlig og rimelig å utføre disse standardiserte tiltakene. I dette "varme kokte frosk" -miljøet blir medarbeiderens oppførsel uforandret endret. Når flere og flere systemer og normer blir akseptert og etterfulgt av ansatte, vil de danne en oppførsel som alle gjenkjenner. Modellen er den dominerende kulturen i bedriftssamfunnet. Denne kulturen vil på sin side umulig endre tenkemåten til alle utvikler konsistente verdier. Som Jinyi og Changshu standard deler selskaper, de alle deler en felles egenskap, det vil si at de alle har et sett med modne og detaljerte operasjonelle prosedyrer og standarder. Dette settet av spesifikasjoner ble også dannet etter mange forbedringer og innovasjoner. Det starter med verktøyene for å begrense og justere medarbeiderens atferd, forandrer deres oppførsel og gjør dem i stand til å danne vaner. Og vaner er grunnlaget for kulturen eller kan sies å være essensen av kultur og kulturens uttrykk, noe som betyr at alle Denne typen bedriftskultur har dannet en identitet og enighet, fra den utøvende kraft til implementeringen av kulturen, og til slutt dannet en oppgradering av bedriftens ledelsesfilosofi.